De zes randvoorwaarden
voor samenwerking

Een team functioneert het best wanneer helder is wat het gezamenlijke doel is en wanneer teamleden dit doel de moeite waard vinden. De vraag die centraal staat is eenvoudig, al is het antwoord vaak complex: is het de moeite waard om hier te werken? En vindt de organisatie het de moeite waard om in dit team te investeren? Wanneer het antwoord op één van beide vragen ‘nee’ is, zie je wat er gebeurt: teams die hun werk doen maar geen ziel hebben. Als het werk geen betekenis heeft, ga je logischerwijs eigenbelang voorop zetten.

De meeste mensen hebben een sterk rechtvaardigheidsgevoel. Maar dat gevoel wordt geweld aangedaan wanneer de opbrengsten die teamleden hebben niet in verhouding staan tot hun bijdragen. Dit betekent dat er een eerlijk evenwicht moet zijn tussen inspanning en beloning. Maar ook tussen belasting en belastbaarheid. En in werk/privébalans. Wanneer iemand structureel meer draagt dan anderen zonder dat dit gezien wordt, loopt het vast. Het gaat ook over regelingen: wanneer je bonussen geeft voor niet ziek zijn, beloon je vooral geluk en het over eigen grenzen heengaan. Wanneer je faciliteiten aanbiedt, zorg dan dat de toegang rechtvaardig is. Anders ontstaat wrok.

Motivatie, betrokkenheid en welzijn op de lange termijn zijn het resultaat van autonoom kunnen handelen en niet van dwang of manipulatie. Dit principe sluit aan bij de zelfdeterminatietheorie: mensen hebben drie psychologische basisbehoeften — autonomie, competentie en verbondenheid. Wanneer deze behoeften vervuld zijn, zijn mensen gemotiveerd en betrokken. Wanneer ze gefrustreerd worden, ontstaat demotivatie en uitputting. Dat betekent niet dat iedereen altijd en overal over moet meebeslissen, maar wel dat mensen invloed hebben op beslissingen die hun werk direct raken. En dat ze gehoord worden wanneer ze zorgen hebben.

Afspraken moeten duidelijk en transparant zijn en het functioneren van het team ten goede komen. Het is van enorm belang dat je afspraken aan de voorkant vastlegt. Het heeft geen zin om afspraken te maken als er al problemen zijn. Bespreek aan de voorkant met het hele team: hoe gaan we om met werkdruk? Wat doen we als iemand structureel zijn grenzen overschrijdt? Hoe zorgen we ervoor dat iedereen bijdraagt? Hoe geven we elkaar feedback? Hoe houden we werk en privé in balans? Wat verwachten we van elkaar als er wel verzuim is? En spreek ook af hoe deze onderwerpen individueel worden besproken, uit zorg en niet uit controle.

In ACT gaat het altijd om de functie van gedrag. Wat levert het op? Waarom blijft het bestaan? Grofweg kunnen we gedrag splitsen in helpend en niet-helpend. Helpend gedrag draagt bij aan de eerste vier principes — we kunnen dit waardegericht gedrag noemen. Gedrag dat deze principes ondermijnt, kunnen we als vermijdend beschouwen. Wanneer vermijding iets oplevert (je hoeft je eigen ongemak niet aan te gaan, je wordt niet aangesproken, je kunt onder verantwoordelijkheid uit), blijft het in stand. Er is dus feedback nodig op niet-helpend gedrag en consequenties wanneer wel-helpend gedrag uitblijft. En vergeet positieve feedback op het wel-helpende gedrag niet.

Laat dingen niet oplopen. Dat klinkt simpel, maar in de praktijk gebeurt het voortdurend. Iemand ergert zich aan een collega, maar zegt niks. Een leidinggevende ziet dat twee teamleden elkaar ontlopen, maar grijpt niet in. Totdat de situatie onhoudbaar wordt. Snelle conflictoplossing vraagt om twee dingen: helderheid over wat je doet wanneer er een conflict is (wie benader je, wat is de procedure), én een cultuur waarin conflict niet gezien wordt als falen, maar als iets dat erbij hoort en opgelost moet worden. Veel problemen in teams ontstaan uit onopgeloste spanningen. Wanneer deze spanningen snel worden opgepakt, is de kans groot dat ze opgelost kunnen worden voordat ze escaleren.